黑龙江省深化医药卫生体制改革领导小组简报第18期

编者按：十年新医改，公立医院综合改革“这块难啃的硬骨头”也进入到从“效率、扩张”向“规范、提高”的高质量发展期。对医院来说，更多的是要练好“内功”，推动改革走的更稳健更扎实更长远。省森工总医院厚植改革底色，坚持公益性导向，找准自身优势，深挖资源潜力，探索出一条“人无我有、人有我优、人优我特”的高质量发展新路子。

增强软实力  构筑硬支撑  省森工总医院高质量发展侧记

近年来，省森工总医院立足自身发展基础，把脉阻碍发展的症结，以“服务、质量、规范、创新、发展”为主题，制定医院差异化发展战略，努力打造成为具有区域特色的综合性精品医院。

一、背景

省森工总医院原为我省森工系统最具规模的综合性医院，承担着全省林区及所属地区疑难危重病人的诊疗任务。进入二十一世纪，因林业经济下滑，加之地处优质医疗资源相对集中的哈尔滨市区，医院本身缺少特色科室，服务能力与哈医大附属医院等其它大医院差距较大，又没有明确的中、长期发展规划，医院收不抵支，人才流失严重，服务能力进一步降低，形成恶性循环。2017年4月，新一届院领导班子上任后，通过调整绩效考核方式，实施精细化管理，创新学科建设发展等大刀阔斧的改革举措，医院运行状况得到迅速改善，医疗收入及职工收入实现了双增长，迈入高质量发展快车道。

二、做法

（一）以党的建设为引领，校正医院发展新姿态。医院党委按照“一加强三结合”原则，切实把党建工作融入到医院发展的各项工作中，全面提升医院治理水平。一加强：切实加强党对公立医院的领导，落实党委领导下的院长负责制，充分发挥医院党委“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导作用，党委书记主持党委全面工作，院长负责医疗、教学、科研、行政管理工作。三结合：一是党建与行风建设相结合。医院党委落实“一岗双责”和强化行风建设，制定了《医务人员收受“红包”惩罚措施》、《医院七必须七不准》和《“红包”整治专项活动工作方案》，成立“红包”专项治理领导小组。抓住重点领域和环节，强化防范措施，推进专项整治工作深入有序开展，为医院发展营造廉洁氛围。二是党建与文化建设相结合。积极组织开展“不忘初心、牢记使命”主题教育以及庆祝新中国成立70周年系列活动，血液透析中心荣获2019年“巾帼建功”先进集体，心内一科荣获2019年森工系统“三八红旗”集体，眼科中心主任于可成荣获“龙江工匠”光荣称号。三是党建与优质服务相结合。致力于回归公益，品牌重塑，将医疗服务提升为有温度的服务，做细做实改善医疗卫生服务十大举措。血液透析中心的“五心服务”，在业内和患者中树立了极佳的口碑。2018年，以“奔跑的红十字”为主题成立医院专家志愿者巡回医疗队，深入林区开展巡回义诊活动，两年来共义诊50余次，诊疗16000多人次，捐赠药品近30万元。

（二）以专病特色为切入点，擘画医院发展新蓝图。根据医院的森工诊疗特色优势以及各学科发展状况，建立专病门诊、特色诊室，积极发展亚专科，改变以往薄弱科室状况的同时又宣传了特色医疗，塑造品牌形象，实现经济效益与社会效益双丰收。一是发展亚专科。在借鉴泌尿外科领先优势基础上，结合各科室的学科优势，成立5个特色亚专科（肛肠科、甲状腺病科、手足外科、骨伤病科、尿道下裂治疗中心），推动向医疗技术前沿攀登。二是建专病门诊。结合患者需求，在传统科室诊疗基础上发展特色专病门诊，成立胃食管反流性疾病GEARD、干眼病、眩晕、拇外翻等12个特色门诊，其中干眼病门诊为全省唯一一家三甲医院门诊，先后开展了角膜地形图、角膜内皮镜检查项目、巩膜外加压术等干眼病的诊断与治疗。三是开设特色诊室。结合林区多发病特点，开设毒虫叮咬治疗中心、中医科蜂疗室2个森工特色诊室。2019年上半年中医科门诊量较同期增长49.6%，业务收入同比增长111%。四是制度扶持学科建设。先后制定《森工总医院学科建设三年发展规划》、《新技术新项目奖励办法》等制度，举办各类学科建设研讨会，提高医院在全省及森工系统的学术话语权和行业影响力。

（三）以绩效考核为突破口，激发医院发展新活力。制定《绩效工资分配方案》和《医院综合目标考核实施办法》，在保障职工基本待遇即档案工资50%的基础上，建立了以技术含量、风险程度、工作岗位、服务数量等业绩为主要依据，结合工作效率和效益、工作质量、成本管控和患者满意度为综合考核体系的综合计量和评价绩效分配机制。一是倾斜技术难度高、风险大及新技术岗位。成本控制绩效按科系分别制定提取比例，外科系40%左右，内科系50%左右，医技30%左右。同时根据综合目标管理办法提取的35个关键指标如药占比、耗占比等引导员工落实医院发展战略和医院工作重点，每月根据考核结果每超出1个百分点扣发科室绩效1%。二是强调岗位责任感。完善科主任、护士长绩效工资发放办法，科主任、护士长按照医疗医技平均绩效工资的点数提取后再参与科室分配。三是完善院、科两级分配机制。依据《科室绩效工资发放指导意见》进行二次分配，职称绩效占30%，剩余70%按照工作量再次核算，既尊重了专业学术权威劳动所得，又提升了员工劳动积极性。四是采取“一人一议”灵活薪酬方式。对引进的高层次人才，如硕士及以上学历毕业生每月发放岗位工资500-2000元不等，博士毕业生职称低于高级职称的直接享受高级职称待遇，各学科带头人采取协议薪酬或年薪制。通过新的绩效工资分配方案的实施，极大地降低了运营成本，优化了收入结构。2019年，该院药占比24.86%、耗材占比为13.31%。在职职工月平均工资7793元，较2016年提高了92%。总诊疗人次数、手术例数和总收入分别由2016年的4.5万人次、737人和8371万元，增加到11.5万人次、3248人和16835万元，增长了155%、341%和101%。

三、启示

启示一：公立医院高质量发展不是大水漫灌，而是精准滴注。公立医院加快发展的根本路径是高质量，但一家一本账，家家不一样，体现高质量就必须聚焦最有条件、最具潜力的学科，把特色优势打造成为发展优势。省森工总医院曾在泌尿外科有着国内外领先优势，于1983年全国首创膀胱再生术，率先开展肾移植术，一次完成小儿先天性尿道下裂治疗成功率95.1%，患者来自全国二十多个省份。该院借鉴成功经验，积极谋划亚专科和特色专科建设，走出了一条创新、特色、跨越之路。

启示二：公立医院综合改革只有出实招，才能见实效。公立医院发展进入务求实效阶段，工作不能只做官样文章，要将改革真正改到点上、落到实处。医院自身要在增强内生动力、提升精细化管理与服务质量上狠下功夫，用改革的办法破除体制机制障碍、破解发展矛盾问题，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争力、有活力的医院运行新机制，实现患者满意度和医院职工满意度双提升，医患双方同受益。

启示三：整合型医疗服务体系是一项系统工程，不可能一蹴而就，更不是孤军奋战。公立医院在自身发展上也要从构建整合型医疗卫生服务体系建设全局谋划，充分发挥好人民群众看病就医主阵地作用的同时，兼顾社区等基层医疗机构，积极探索全人群全过程医疗模式。森工总医院成立了医学影像远程诊断中心，为林区23个林业局职工医院安装了远程诊断系统，实现了森工系统内医学影像资料“云存储”和无障碍传输，林区职工群众看病就医更加便捷。