“解放思想、振兴发展”聚焦构建新发展 格局 推动公立医院提升新效能

公立医院作为卫生健康领域的主力军和主阵地，实现高质量发展是助力健康龙江建设的重要保障，也是全方位保障人民群众身体健康的必然要求。公立医院的高质量发展，需要外部体制机制改革和内部精细化管理的共同作用。在内部运营管理方面，医院需要把着力点放在提升质量和提升效率上，善于运用现代管理理念和工具，将医院管理的基础精确到科室。本月主要围绕如何以学科经纪人为小切口，推动公立医院提升新效能。

一、学科经纪人的基本概念

学科经纪人，也称作医院专科运营助理，最早起源于德国，目前在美国的梅奥诊所、台湾地区的长庚医院等地应用比较成熟。其主要职责是负责科室发展、布局和策划的支持和落实，不同于科室主任、护士长，更不同于科室秘书。学科经纪人作为科主任与院长之间的桥梁，可以把医院的整体发展思路充分与科室人员沟通、负责监督落实。同时，把时间还给医生，把医生还给病人，实现资源效益最大化。

二、学科经纪人的作用

借鉴企业的运营管理经验，推进门诊、住院、手术、检查、化验、用药的医疗业务活动与预算、收入、成本、盈余、资产负债的资源消耗进行融合，即业财融合。作为医院运营管理的“眼睛”，深入临床一线，实地了解科室运营情况，通过数据分析，及时发现临床科室运营的困难，给医院的发展思路以及学科发展提供建议；作为临床科主任的“参谋”，通过成本核算，绩效分析，协助科主任制定科室的工作方向，促进精准管理，发掘科室的薄弱环节，协助科室主任补齐短板；作为职能部门与临床科室的“纽带”，通过定期沟通，向科室宣讲政策制度，向管理层及时反馈科室需求和问题，缓解信息的不对称，强化临床科室与职能部门的协同配合。

三、学科经纪人在各地的发展情况

（一）德国“三驾马车式”医院管理体制。董事会下设医院决策层（行政院长、医疗院长、护理院长），科室主任负责的科室管理（行政、医疗、人事及经营管理），每位科主任均配有专职秘书，医生、护士减少了许多非技术性的工作负担，专心于医疗工作，保证医疗、护理质量。

（二）四川大学华西医院运营管理模式。运营管理部作为服务于科室的横向、枢纽式团队，对医院的资源配置进行评估与建议，实施跟踪与后效评价，由院长主管。运营管理部委派专科经营助理和专科秘书到各临床科室，专科经营助理和专科秘书接受科主任和运营管理部双重领导，专科经营助理协助科主任完成日常管理和人事、低值耗材、流程、信息、安全等经营管理工作，专科秘书协助科室完成医教研、后勤相关事务性和服务性工作。

（三）台湾地区长庚医院运营管理机制。医院实行医管分工分治的组织架构，管理体系负责运营管理，医疗专业体系负责医疗管理，科主任负责科室医教研及医务行政等规划。专科经营助理辅助科主任管理，全面负责所在科室规章制度细则拟订、经营分析、设备耗材动用分析及管理、项目改善等工作，为科主任决策提供参考和建议。

四、推动学科经纪人发展的困难

医疗资源的有限性决定了在合理成本下提供有效率且高品质的医疗服务至关重要。如果单纯靠管理人员制定制度标准，医疗技术人员机械执行，又不符合专业性强、知识和科技含量高医疗机构的特点，不利于发挥医师的积极性，从而影响医疗品质的提升。但仅靠医疗专业技术人员恐怕难以胜任，需要专业管理人员的精细化管理才能实现。只有医疗专业管理和精细化的企业式管理两方面保持平衡，医院才会持续高效发展。在人员培养方面，需单独招聘，还是在现有人员中为其赋权赋能，都需要在试行中一步步摸索调整后建立。

五、结论

医院要实现高质量发展，首先是落实政府办医责任，建立完善科学合理的医保支付方式和价格调整机制，使医院获得对应的医保资金补偿。同时，医院利用精细化的运营管理，提高医、教、研、防等核心业务及人、财、物供给效率，加强病例组合指数（CMI）、成本产出等监测评价，推进建立总会计师委派制，实施全面预算绩效管理，推动公立医院运行效能提升，给患者提供最适宜的治疗，减轻患者就医负担，才是良性的业务运营闭环。